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脱日本型経営、真のグローバル経営へ

餅は餅屋の思想に基づく、グループ組織構造の抜本的改革とGBS設立

本プロジェクトの狙いや背景等

グループ全体の組織構造変革の構想策定と実行支援
近年、事業のグローバル化の更なる加速、M&Aの増加、労働人口の縮小、新興テクノロジーの台頭などに代表される経営環境の変化から、日系企業は旧態依然の体質からの脱却が求められています。

クライアント企業は、海外売上高比率が50%を超えるグローバル日系企業でありながら高い販管費比率に悩み、更なる事業の成長や、グループ全体でのより効率的な経営の実現を志向していました。

DTCは、新たなグループ基本構造のコンセプト、グループ全体のミッション・機能を策定し、特にグローバル戦略本社および間接機能(GBS: Global Business Service)の設立を実行まで一貫して支援しました。

また経営リソースの最適化、販管費圧縮に向けた取り組みとしてグローバルで複数ファンクションに跨るBPO(Business Process Outsourcing)を推進し、グループ全体の業務改革にも貢献しました。

プロジェクトにかかわるメンバー及びそれぞれの役割について

クロスファンクション×グローバルチームでの実行支援
本案件は、テーマが広範かつ、複数ファンクション/複数リージョンを対象としたものであり、クライアントからもDeloitteの知見・叡智を結集した支援を期待されていました。

上記背景の下、構想策定やインプリメンテーションの全体統括を担うグローバル本社に対しては、Deloitte内の専門チームからのべ10名程度のメンバでチームを組成し支援をしました。
役割としては、クライアントオフィスに常駐をしながら、日夜、目指すべきグローバル経営基本構造やGBSの在り姿の議論、経営陣との合意形成サポート、実行性の高い推進アプローチ・計画策定、およびそれらの推進を全面的にサポートします。特にDeloitteに求められる価値としては、日本企業におけるグループ構造のベストプラクティスやDeloitte Globalで確立されているGBS等の方法論活用、また現状調査により収集したファクトに基づくクライアントに対する示唆提供が挙げられます。

また、構想策定後の各リージョンにおけるアジェンダ推進には、Deloitteのグローバルネットワークを活用し、海外メンバファームが支援を続けています。

プロジェクトを成功させる上でのポイントやプロセスについて

トップマネジメントを起点としたグループ全体のイニシアティブ化
本案件は、クロスファンクション・グローバルでグローバル本社からグループ全体にガバナンスを効かせて取り組みを推進する必要がありました。これは日本企業の多くが苦手とする取り組みであり、プロジェクト立上げ当初から重要なKSFになることは自明でした。

まず立上げ初期における大きな成功要因として挙げられるのが、社長アジェンダへの格上げです。
特定組織に属さない社長直轄の業務改革組織がリードし、構想策定を進めていましたが、社長に対し改革の必要性を粘り強く理解・浸透を図った上で合意形成を行ったことで、社長アジェンダとして取り組みを格上げされ、社長自らのコミットメントを醸成することが出来たのが成功の大きな要諦となりました。

また、各ファンクションの巻き込みにおいては、社長との合意形成後に、各ファンクションを管掌するCXOと経営会議や役員合宿等の様々な会議体を通じてトップダウンにて合意形成を図り、取組みのスケールを拡大、刈り取る果実の大きさを最大化できたこと、現場レベルが明確な方向性を理解し、スムーズに早期に推進体制が構築されたことが取り組みの成功に大きく寄与しました。

日本企業が最も苦手とする1つである各地域の巻き込みにおいては、地域代表が日本本社が運営する経営会議メンバーであったこと、外資系企業からの転身組でありグローバル本社、そしてGBSの在り姿に一定の理解があったこと、また、前述の通り立上げ当初に社長アジェンダとして認識されていたこと、が功を奏し、相乗的に改革コンセプトがグローバル全体に広がり、大きな推進力を醸成されました。

これらによりグループ全体としてのイニチアチブ化の実現を達成したことが、プロジェクトとして最も重要なKSFであったと言えます。

本案件ならではの難しさややりがい

日本初GBSの実現
GBS(Global Business Service)とは、従来のSSC(Shared Service Center)とは異なり、間接機能全体をグローバルで束ね、最終的にはバリューチェーンに併せてE2E(End to End)でのオペレーティングを提供するモデルのことです。

外資系先進企業は、10年以上に亘りSSCからGBSへの進化に取り組んでいますが、日本流の経営手法や商慣習を踏まえると、外資系モデルを直輸入することは困難であり、GBSモデルを完全に導入できている日系企業は存在しないのが実態である、とDeloitteは考えています。

本案件では、『日本初のGBS導入』を実現することがグループ全体の改革には必要不可欠なピースであり、グローバルモデルを日本流にローカライズし、暗中模索しながら導入を実現することが最大のチャレンジでした。

多くの日系企業が悩んでいる、急激な経営環境変化への対応や事業の更なる成長等の、経営課題の解決に資するリーディングプラクティスをクライアントと協業しながら実現できたことに意義があると考えています。

本案件における、DTCならでは、または、Divisionならではの取り組み

チームや組織の垣根を超えた、クライアントの成功体験の創出
本案件は、『日本初』の要素を含む未開の地を開拓する全社改革プロジェクトであったが故に、多面的な支援が期待されていました。

構想策定から実行等の局面の違い、テーマによって求められる専門性の違い、地域特性の違い、グループ全社としての改革特有の多面的な価値提供を求められる中で、改革をEnd to End でご支援でき、デロイトトーマツグループ全体として様々な専門性を発揮でき、様々な地域での改革経験を活用できることが、Deloitteならではの強みです。

これらの発揮により獲得したクライアントからの信頼は固く、その後も当該取り組みに係る情報交換や全く異なるテーマに関するご支援依頼等、中長期に渡るパートナーとしてのリレーションを構築できていることがまたDTCの強みを高めていくものだと確信しています。

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